从优秀到卓越：如何生产出一流的避孕套？

企业领导用不用自家的产品，是检验创业激情的唯一标准。

上期我们讲了一家企业要想实现从优秀到卓越的跨越，需要什么样的领导人和管理团队。今天我们从经营理念的角度看看一家企业如何实现从优秀到卓越的跨越。

1、直面残酷的现实，但决不失去信念

企业在经营过程中一定会遇到各种各样的困难或失败，只有迎头而上才能实现从优秀到卓越的跨越。但这只是这句话的字面意思，其实还有更深层次的内涵。

1.1、不能被企业的愿景和增长数据欺骗

柯林斯通过研究发现，那些实现跨越的公司跟它们的对照公司相比，更懂得如何通过残酷的现实来激励团队，从而实现了更持久的增长。

皮特尼·鲍斯公司是一家经营邮政服务的公司，它们的企业文化被总结成“掀开石头的文化”：当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自己说：“我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使你恶心至极。”这就是一种直面残酷现实的态度。在皮特尼·鲍斯公司的年会中，大家通常用15分钟回顾上一年所取得的巨大成就，然后用2个小时的时间来讨论新的一年中即将面临的困难，不像大多数公司中所盛行的“我们难道还不卓越吗？”这样的其乐融融、自吹自擂。

1.2、每个人都应该是平等的

既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不是主要来自于伟大的远景？答案却是否定的。不是说远景不重要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。

如果有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力，那真正亟待解决的问题就是如何不让这些人失望。要将公司领导得出色，不是意味着让雇员跟着领导者走，而是意味着领导者要虚怀若谷，承认“不了解全部情况”这样的事实，多提些问题来帮助自己更好把握情况。“让你说才说”和“主动听取你的意见”有很大的区别，实现跨越的公司领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。

1.3、有相应的机制来保证批评的质量

柯林斯在斯坦福商学院授课时，给每个MBA学生一面红旗并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起，整个课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。最终的决定权掌握在你手中。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对意见，对一位嘉宾CEO质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。只要你愿意，什么都可以。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。这学期中，红旗只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖给他人。”

有了“红旗机制”之后，柯林斯就能从学生那里收集到最有价值的信息，尤其是最有价值的批评。因为红旗在一个学期中只能被使用一次，所以它得到的一定是学生们深思熟虑后的意见，这比之前的师生互动的沟通效率高出很多。很多实现跨越的公司都采用了类似的机制让员工提出高质量的意见，帮助公司的管理团队直面残酷的现实。

有些公司甚至把“红旗机制”用在了顾客身上。比如有家公司发明了一个“少付机制”：顾客被给予一种特权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需征得公司同意，只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应的数额，然后把剩下的钱付清就行了。过去公司可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的资料让人不胜其烦。公司常常无法察觉顾客的不满，直到完全失去了他们。少付机制让公司必须把所有精力集中到那些资料中去。它扮演了一个早期警报系统的角色，让公司在失去顾客之前就进行及时调整。

人总是需要一点乐观主义精神，总是直面残酷的现实，会不会让人变得心如死灰？

美国海军上将吉姆·斯托克代尔，是越战时期“河内希尔顿”战俘营关押的美方最高军事指挥官。在被关押的8年期间，他被严刑拷打达2 0多次，受尽了各种屈辱，但仍然坚持跟越南军方抗争。比如他在战俘内部组织起一场斗争，破坏了越方用战俘做宣传的企图。一方面，他用铁条鞭打自己，用刀片割伤自己，为的就是不让越南方面将自己作为“受优待战俘”的典型；他在与妻子的通信中，用极为聪明又隐秘的方法传达信息，尽管知道一旦被发现，后果将不堪设想，可能遭受更多的虐待甚至是死亡。在他获释回到美国后，获得了崇高的荣誉。

有一天，柯林斯采访斯托克代尔时问他：“尽管我清楚事情的结局，但在读的过程中依然陷入到深深的恐惧、绝望之中。当年你身处其中，完全不知结局时，是怎样做到这些的呢？”

斯托克代尔回答说：“我从不对故事的结局失去信心，我从不怀疑我可以出来，而且会最终成功。”

柯林斯问道：“哪些人没能出来？”

斯托克代尔回答说：“那些乐观主义者呗。他们这些人会告诉自己圣诞节之前一定出得来。圣诞节过了他们又说复活节之前一定出得来。然后是感恩节，再然后又是圣诞节。最后，他们始终没有出来，抑郁而终。这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功，这点你可千万不要失去了。而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”

对于企业来说也是一样的，你应该有足够的信念相信自己一定能成为所在领域最好的企业，做出最棒的产品，但这不代表你应该在原则上搞乐观主义。原则上你要认识到，在大部分的时间里，你的企业都是不够优秀的，会遇到各种困难，所以要“直面残酷的现实，但决不失去信念”。

2、做只做值得深度热爱的事情

柯林斯通过研究发现，绝大部分实现跨越的企业都采用的是刺猬战略。

衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。而刺猬只知道遇到危险就立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。

那些实现跨越的公司在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，以不变应万变，在在一个领域持续深耕，“在一厘米宽的地方挖一公里深”。而那些没有实现跨越的公司倾向于做狐狸，思想是分散的、不集中的、不连贯的，看到什么生意挣钱就一窝蜂的扑上去。

专注的确是有力量的，但如果专注的方向是错的，那不就成了“一条道儿走到黑”？为什么不同时做五个方向，虽然做不大，但是至少吃饱饭没有问题。

经过几个月的筛选和归类，考虑各种可能性，柯林斯和团队发现，每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念，并提出了“三环理论”。确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三个标准的理解。

优势。这里指的是天赋。它是与生俱来的，或者上帝赐予你的，运用你的某种天赋你有可能成为最优秀的。

动力。就是你所从事的工作能够给你带来丰厚的回报。

热情。简单说就是激情和心甘情愿，你非常享受工作带来的乐趣。

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。

这并不容易，尤其是“热情”这一环。许多人因为“爱好”被推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制于爱好的程度，他们很少在自己从事的领域获得极大成功。

把“热情”当做战略框架中不可缺少的一部分，判断起来非常难，但不代表没有标准。柯林斯认为，一个非常好的办法就是看看企业的所有人是不是愿意每天都去用自己企业的产品。比如我们上期讲的生产万宝路香烟的菲利普·莫里斯公司，领导层几乎每个人都是资深烟鬼。他们不但不相信“抽烟有害健康”之类的科学结论，还非常提倡抽烟这种生活方式。

我曾经看到过一个商业案例，说一家避孕套生产厂商生产的避孕套市场反应一直不是特别好。公司的高层非常着急，天天开会研究产品到底有哪些问题，怎么改进，但销量还是一直上不去。后来，一个年轻人在开会的时候把灯全部关掉，然后让高层的领导们在10秒钟内撕开避孕套的包装，结果没人能做到。

只是简单模拟了一个比较常见的避孕套使用场景就发现了问题所在，为什么公司的高层就一直没找到？原因就这些高层基本上都是已经秃顶了的老头子，几乎没有什么性生活了，就更别说使用自己企业的产品了。如果企业的领导人都不用自己企业的产品，他可能永远都做不出优秀的产品来，因为这永远不会是他不停地深耕的一个领域。